Entrevista a Pablo Navarro, Product & Design Leader (2)

Influencia, cultura de producto y cómo liderar sin cargo

Esta es la segunda parte de una conversación pensada para quienes quieren liderar mejor producto desde donde ya están.

En la primera parte de esta entrevista, hablábamos con Pablo Navarro sobre liderazgo de producto desde el criterio: estrategia viva, foco, priorización y decisiones conscientes bajo incertidumbre.

En esta segunda parte, la conversación se desplaza a la práctica cotidiana. Hablamos de cómo se ejerce el liderazgo sin cargo, cómo se acompaña a equipos sin controlar, qué señales indican una cultura de producto madura y por dónde empezar cuando la sensación es de bloqueo o resignación.

A lo largo de esta parte, Pablo conecta estas ideas con su curso Liderazgo desde la Estrategia de Producto, como una forma de llevar este enfoque al día a día real de los equipos.

¡Comenzamos!

# ¿Cómo se puede ejercer un liderazgo que guía y acompaña sin ser manager?

Ejercer liderazgo sin rol formal empieza por entender que liderar no es decir qué hacer, sino ayudar a otros a pensar mejor. No se trata de sustituir decisiones ni de convertirse en el “experto salvador”, sino de crear las condiciones para que las personas tomen mejores decisiones por sí mismas.

Aquí el Product Coaching no es una sesión puntual de los Leads ni una técnica sofisticada reservada solo a unos pocos expertos: es una práctica diaria. Se ejerce dando contexto antes que instrucciones, explicando el porqué antes de exigir el qué, y acompañando decisiones dentro de los equipos y con las personas involucradas en producto.

Esto exige empezar desde la realidad, no desde el estado ideal. Aceptar la madurez real del equipo y de la organización, sus limitaciones, su presión operativa y su nivel de claridad estratégica. El liderazgo efectivo no niega la frustración ni la maquilla, sino que la escucha, la nombra y la convierte en diagnóstico accionable. Muchas tensiones de los equipos no son resistencias, son señales.

El coaching efectivo se apoya en seguridad psicológica. Sin ella no hay preguntas honestas, ni decisiones difíciles, ni aprendizaje real. Pero seguridad no es comodidad. Aquí entra la exigencia con humanidad, para cuidar porque te importan las personas y exigir porque crees en su potencial. Ambigüedad es crueldad, claridad es cuidado y respeto por los otros.

También es clave personalizar el acompañamiento. No se lidera como uno quiere, sino como cada persona necesita. Ritmos, motivaciones y bloqueos distintos requieren estilos distintos, sin perder coherencia. Empatía operativa: observar cómo trabajan las personas, no solo cómo se sienten.

Liderar desde dentro implica liderar desde la práctica, no desde el rol. Estar cerca del trabajo real, modelar cómo se piensa, cómo se decide, cómo se da feedback y cómo se aprende del error. La consistencia emocional en el caos es una de las señales más potentes de liderazgo. Tu tono regula al equipo más que cualquier discurso.

Por último, entender que el progreso no es lineal. El aprendizaje es una espiral. Volver a problemas conocidos con más perspectiva no es retroceder, es profundizar. El liderazgo sin cargo se sostiene cuando ayudas a otros a atravesar esa espiral con más claridad, menos miedo y mayor autonomía.

# ¿Qué señales te indican que una organización tiene una cultura de producto madura… y qué suele frenar esa madurez?

Una organización con cultura de producto madura se reconoce menos por lo que dicen las personas y más por cómo deciden esas personas cuando nadie las está mirando. No es una cuestión de procesos, herramientas o discursos, sino de comportamientos repetidos en el día a día.

Una señal muy clara es que las conversaciones giran alrededor de problemas y outcomes, no de funcionalidades o soluciones. Se habla de qué problema merece atención, para quién y por qué ahora, antes de discutir soluciones. El discovery y el delivery no son fases separadas ni protocolarias, sino prácticas continuas que conviven. Se aprende antes de construir y se sigue aprendiendo después de lanzar.

También se nota en que las decisiones son explícitas, visibles y explicables. Los constraints se nombran, los trade-offs se entienden y hay claridad sobre qué significa el éxito. Los equipos tienen autonomía real, ownership end-to-end con responsabilidad sobre resultados, no solo sobre entregables. La cultura actúa como un sistema operativo que guía decisiones incluso cuando los procesos fallan y aparecen los bloqueos y las dudas.

Otra señal potente es cómo se trata el error y la incertidumbre. En culturas maduras no se penaliza aprender ni se castiga el fallo honesto. Se reduce el riesgo antes de construir y se confía más en el criterio que en el control. Eso genera foco, menos urgencias falsas y equipos más motivados.

¿Y qué frena esa madurez? Casi siempre lo mismo. Incentivos mal diseñados, que premian velocidad aparente o cumplimiento de fechas en lugar de impacto real. Miedo al error, que empuja a decisiones conservadoras y a esconder problemas. Política interna, donde se discuten soluciones sin acuerdo sobre el problema. Y, en el fondo, la ausencia de dos condiciones mínimas para cambiar: que el liderazgo dude de verdad de que el modelo actual de decisión y ejecución sirva para el futuro, y que exista un dolor real en el status quo. Sin esa duda y ese dolor, la organización se aferra a viejos hábitos y el cambio se diluye en cuanto se vuelve incómodo.

Otro freno muy habitual es ignorar el iceberg del trabajo invisible. Desde arriba todo parece avanzar (roadmaps, OKRs, dashboards), pero por debajo se consume gran parte de la capacidad en deuda, incidencias, dependencias y fricción organizativa.

Las organizaciones maduras hacen visible ese iceberg, planifican con capacidad real, rebalancean apuestas y mantenimiento, y entienden que pagar deuda y reducir fricción también es estrategia. La cultura de producto no solo se declara con valores o principios escritos, se practica todos los días, especialmente cuando decidir es incómodo o generar tensión.

# Muchos profesionales se sienten resignados y no saben por dónde empezar. ¿Qué primeros pasos recomiendas?

No necesitas cambiar todo para empezar a liderar mejor producto. De hecho, intentar hacerlo suele generar frustración y parálisis. El cambio real casi siempre empieza pequeño, local y muy concreto.

Un buen primer paso es liderar desde donde ya tienes influencia, no desde donde te gustaría tenerla. Mejora una conversación, haz explícita una decisión que hoy se toma de forma implícita, formula mejor un problema, aclara un trade-off, ayuda a un compañero regularmente… eso ya es liderazgo de producto en acción.

Otra palanca muy potente es hablar con clientes de forma regular, aunque el contexto no sea ideal. No necesitas montar un programa perfecto de discovery. Una conversación bien planteada puede cambiar más criterio que diez reuniones internas. El contacto con el cliente devuelve foco, reduce discusiones políticas y conecta el trabajo diario con problemas reales.

También recomiendo documentar y compartir aprendizajes, incluso cuando no son conclusiones brillantes. Un one-pager con buen contexto, decisiones tomadas, supuestos y riesgos es una herramienta enorme de influencia. La transparencia crea confianza y eleva el nivel del debate. Escribir no es burocracia, es hacer visible tu liderazgo.

Otro paso clave es hacer explícitos los supuestos detrás de lo que se está haciendo. Preguntar “¿qué tiene que pasar para que esto funcione?” cambia completamente la conversación. No confrontes, reordena los pensamientos. Ayuda a decidir mejor sin necesidad de imponer.

A nivel práctico, suelo pensar el inicio del cambio en tres preguntas simples:

• ¿Cada cuánto entregamos valor real a clientes o negocio?
• ¿Qué problemas importantes estamos resolviendo ahora mismo?
• ¿Tenemos alguna visión o plan evolutivo, aunque sea imperfecto?

Y, por último, apostar por lo que mueve al equipo y tiene sentido estratégico. La energía del equipo no es un detalle emocional, es una ventaja competitiva. Cuando una apuesta conecta propósito, criterio y ambición, aparecen aliados, se genera tracción y el cambio se contagia.

El liderazgo de producto no empieza pidiendo permiso ni esperando condiciones ideales. Empieza cuando alguien decide asumir responsabilidad, dar claridad y avanzar con coraje, incluso en contextos imperfectos y en pequeñas dosis. Esa es casi siempre la semilla de todo lo demás.

# Con la llegada de la IA, ¿qué cambia —y qué no— en el liderazgo de producto?

La IA cambia radicalmente las herramientas y los ritmos, pero no cambia los fundamentos del liderazgo de producto. Los amplifica. Acelera todo: el análisis, el prototipado, la ejecución y la iteración. Y cuando todo va más rápido, también aumenta el riesgo de ir mal más rápido.

Lo que no cambia es la necesidad de claridad estratégica, de definir bien el problema importante a resolver, de construir confianza, de coordinar personas y de tomar decisiones conscientes bajo incertidumbre. La IA no sustituye el criterio ni el juicio experto. De hecho, los vuelve más importantes que nunca.

Cuando producir se vuelve trivial, pensar se convierte en el trabajo principal. El cuello de botella ya no está en ejecutar, sino en decidir bien, a qué prestar interés, qué descartar, qué sostener en el tiempo y qué no merece atención. En este contexto, el liderazgo gana peso porque ejecutar sin sentido es ahora mucho más fácil.

La IA funciona bien como copiloto estratégico, no como atajo. Usarla como sustituto del pensamiento genera deuda cognitiva, erosiona el juicio, empobrece el criterio y convierte al profesional en un revisor pasivo. Bien usada, en cambio, amplifica el pensamiento propio, acelera el aprendizaje y libera tiempo para lo que realmente importa: discovery profundo, narrativa clara y decisiones con sentido.

Por eso, tener apuestas pequeñas con plan B se vuelven aún más relevantes. La velocidad permite experimentar más, pero exige límites claros, reversibilidad y gestión explícita del riesgo. No gana quien lanza antes, sino quien aprende antes lo que realmente importa.

También cambia el rol del profesional de producto. La IA difumina fronteras entre PM, diseño e ingeniería. Aparece con más fuerza el *Product Creator* con superpoderes: alguien capaz de integrar negocio, diseño y tecnología, construir directamente con ayuda de IA y tomar responsabilidad end-to-end sobre el impacto. El título importa menos, el criterio mucho más.

En el fondo, el verdadero cambio no es tecnológico, es de liderazgo. La IA ejecuta, pero tú das sentido. Define el porqué y el para qué, crea foco, protege el criterio y ayuda a otros a decidir mejor. En un mundo acelerado por la IA, esa es más que nunca, la ventaja competitiva real.

# Todo esto lo trabajas en tu curso de Liderazgo desde la Estrategia de Producto. ¿Qué tipo de profesionales se benefician especialmente de esta formación?

Esta formación está pensada para profesionales con experiencia real en producto que ejecutan bien, pero sienten que han llegado a un cierto techo de impacto. Personas que ya saben hacer su trabajo, que entregan, que colaboran con equipos y stakeholders, pero que perciben que las decisiones importantes se toman en otro sitio o con otros criterios.

Suele encajar muy bien con ICs y managers hands-on: Product Designers, Product Managers, Tech Leads, perfiles híbridos o transversales, e incluso Leads o Heads que siguen muy cerca del trabajo real. Gente que no quiere alejarse del producto, ni convertirse solo en gestor o en un rol en el organigrama, pero que sí quiere influir más en la dirección, las apuestas y las decisiones estratégicas.

También puede aportar mucho a personas que sienten frustración porque ven problemas claros, oportunidades evidentes o riesgos que nadie está abordando, pero no encuentran cómo mover eso sin un cargo formal. Profesionales con criterio, intuición y experiencia, a los que les falta estructura, lenguaje y acompañamiento para convertir todo eso en impacto sostenido.

Este curso no es para perfiles junior ni para quien busca una introducción a frameworks de moda o conceptos que ya saben. Tampoco es para quien espera recetas rápidas o soluciones mágicas. Está dirigido a personas dispuestas a asumir responsabilidad estratégica, a incomodarse, a revisar su forma de decidir y a liderar desde dentro, incluso cuando el contexto no acompaña.

Beneficia especialmente a quienes quieren:

• Pensar más en outcomes que en entregables.
• Tomar mejores decisiones bajo incertidumbre.
• Influir sin autoridad formal.
• Alinear equipos y stakeholders sin imponer.
• Desarrollar criterio propio y ayudar a otros a desarrollarlo.

En el fondo, es para profesionales que no quieren “más teoría”, sino más claridad, más autonomía y más impacto real. Personas que sienten que el siguiente paso no es un nuevo título, sino liderar mejor desde donde ya están. Si te reconoces ahí, esta formación está diseñada exactamente para ese momento profesional.

# Cuando alguien termina el curso y vuelve a su equipo, ¿qué te gustaría que fuese diferente al día siguiente?

Me gustaría que no tuviese más respuestas, sino mejores preguntas. Que piense con más claridad sobre qué problema merece atención, qué no y por qué. Que deje de reaccionar a todo y empiece a elegir con criterio dónde poner su energía y la del equipo.

También me gustaría que decida con más calma y menos culpa. Que pueda decir “no” sin sentirse irresponsable, explicar trade-offs sin ponerse a la defensiva y sostener una apuesta incluso cuando no hay certeza absoluta. No desde el ego, sino desde una claridad estratégica compartida. Que entienda que priorizar no es justificarlo todo, sino asumir renuncias con intención.

En lo cotidiano, espero que sus conversaciones cambien. Menos discusiones sobre soluciones y más conversaciones sobre problemas reales, riesgos y outcomes. Que haga explícitas decisiones que antes eran implícitas. Que documente el contexto, no para burocratizar, sino para alinear. Que ayude a otros a pensar mejor en lugar de cargar con todas las respuestas.

A nivel de equipo, me gustaría que acompañe más y controle menos. Que dé contexto antes que instrucciones. Que confíe más en el criterio colectivo y ayude a desarrollarlo. Que acompañe a otros de forma natural dando feedback útil y creando espacios donde pensar no sea perder el tiempo, sino parte del trabajo.

También espero que reduzca fricción. No porque todo sea más fácil, sino porque hay más claridad. Menos urgencias falsas, menos política, menos ruido. Más foco, más coherencia y más sentido compartido de hacia dónde se va y por qué.

Y, sobre todo, me gustaría que no espere que le den permiso para liderar. Que asuma responsabilidad desde su rol actual. Que actúe como un Product Creator en Founder Mode estando cerca del problema, del equipo y del impacto real. No para brillar individualmente, sino para elevar el nivel del sistema de personas en el que trabaja.

Si al día siguiente esa persona piensa mejor, decide con más criterio, conversa con más claridad y ayuda a otros a hacer lo mismo, entonces el curso ha cumplido su objetivo. Todo lo demás viene después.

Resumiendo…

En esta segunda parte de la entrevista, la conversación con Pablo Navarro se centra en la práctica diaria del liderazgo de producto: cómo acompañar equipos sin controlar, cómo se construye una cultura de producto madura y cómo empezar a generar impacto incluso en contextos difíciles.

A lo largo de ambas partes aparece una misma idea de fondo: el liderazgo en producto no depende de un cargo, sino del criterio, la claridad y la capacidad de ayudar a otros a pensar y decidir mejor.

Pablo lleva más de una década liderando producto, diseño y equipos en contextos complejos. Colabora con Mr.Marcel School como mentor y profesor en formaciones avanzadas sobre diseño y liderazgo de producto, y en su curso de Liderazgo desde la Estrategia de Producto desarrolla este enfoque de forma práctica, exigente y conectada con el trabajo real de los equipos.

Actualmente escribe en su newsletter Product Leader Ground sobre liderazgo de personas, estrategia de producto y propósito del diseño desde dentro de los equipos. Puedes leer algunos de sus últimos artículos sobre Founder Mode, Habilidades y responsabilidades de equipos de alto rendimiento o Liderazgo en la era de la IA

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