Entrevista a Pablo Navarro, Product & Design Leader (1)

Estrategia, foco y liderazgo de producto desde dentro de los equipos

Durante años hemos asociado el liderazgo en producto a cargos altos, a aplicar frameworks de moda, definir procesos, ajustar estructuras de equipo y hacer presentaciones relevantes. Sin embargo, en la práctica diaria de muchos equipos, la sensación es que se ejecuta bien, se trabaja mucho, se siguen metodologías, se cambian procesos… y aun así el impacto no llega.

En esta primera parte de la entrevista, conversamos con Pablo Navarro, Product & Design Leader y profesor aquí, en Mr.Marcel School, sobre qué significa realmente liderar producto desde dentro de los equipos. Hablamos de estrategia entendida como decisiones, de foco, de priorización y de cómo ejercer influencia sin necesidad de un cargo formal.

A lo largo de la conversación, Pablo presenta también su curso Liderazgo desde la Estrategia de Producto, una formación avanzada orientada a profesionales con experiencia que quieren aumentar su impacto sin alejarse del trabajo real.

Esta es la primera parte de una entrevista dividida en dos, donde se sientan las bases del criterio y el tipo de liderazgo que hoy marca la diferencia en producto.

¡Comenzamos!

# Cuando hablamos de liderazgo de producto, ¿qué significa realmente para ti?

Para mí, liderar producto no tiene que ver solo con el cargo, ni con gestionar personas, ni con coordinar entregas, aunque todo eso pueda formar parte del rol en algunos contextos. El liderazgo de producto empieza cuando alguien asume responsabilidad real sobre decisiones que importan dentro de su alcance, tenga o no autoridad formal.

Liderar desde producto es ayudar a un equipo y a una organización a decidir mejor bajo incertidumbre: qué problema merece atención ahora, por qué ese y no otro, por qué ahora y no más adelante o nunca, qué hacemos para resolverlo, qué riesgos estamos asumiendo y qué impacto esperamos generar en usuarios y negocio. No va de tener todas las respuestas, sino de crear el contexto estratégico adecuado para que las decisiones sean más claras, conscientes y compartidas.

Por eso creo que la estrategia no es un documento ni un momento puntual. No es un roadmap de funcionalidades, ni una lista de proyectos, ni unos OKRs más o menos acordados. La estrategia es un conjunto de elecciones conscientes sobre dónde jugar y dónde no, qué apostar ahora y qué descartar. Vive en las decisiones diarias con nuestro equipo, otros equipos y stakeholders, y se ajusta continuamente con el aprendizaje que llega del discovery y del delivery.

Cuando no hay estrategia todo es urgente, hay demasiadas iniciativas en paralelo, la priorización genera fricción constante y el roadmap acaba dictado por ventas, ejecutivos o ruido externo. Suelo decir que si tienes un problema de priorización, tienes un problema de estrategia.

El rol del líder de producto no es administrar tareas ni traducir inputs, sino conectar visión, negocio, usuarios y equipo, aunque nadie se lo haya pedido explícitamente. Es alguien que actúa como un fundador creando producto desde dentro, combinando criterio de producto, excelencia en la ejecución y con capacidad de acompañar y ayudar a otros a pensar y decidir mejor.

Ahí entra el Founder Mode, una mentalidad para ver el producto como si fuera tuyo. Es combinar un fuerte Product Sense con un Product Coaching cercano. Tener criterio profundo sobre cliente, mercado, negocio, tecnología y riesgos, y a la vez ayudar a otros a desarrollar ese mismo criterio. Ser un Product Creator que trabaja desde el barro con diseño e ingeniería, piensa en apuestas y no en tareas, crea contexto, hace buenas preguntas, sube el estándar, reduce riesgos antes de construir, asume responsabilidad compartida y acompaña decisiones difíciles sin imponerlas.

# Muchos equipos creen tener estrategia, procesos y buen ritmo de ejecución… y aun así no generan impacto. ¿Qué suele fallar ahí?

Suele fallar algo muy básico, pero muy arraigado: confundir actividad con progreso.

Ves equipos que entregan mucho, con roadmaps llenos de features, ceremonias impecables, dashboards, métricas, herramientas, incluso IA… pero sin saber si todo ese esfuerzo está moviendo algo realmente importante. La conversación gira alrededor de qué construir y cuándo, pero no de por qué, para qué, qué problema estamos resolviendo de verdad o si estamos generando valor para usuarios y negocio. Se ejecuta bien, pero sin una dirección clara.

Ahí aparecen síntomas muy reconocibles: todo es urgente, la priorización genera conflicto constante, los stakeholders acaban dictando qué se construye, y los equipos funcionan como feature factories. Ejecutan instrucciones, pero no deciden. Trabajan mucho, pero no sienten ownership sobre el impacto.

En el fondo, casi siempre es un problema de liderazgo y de modelo operativo. Muchas organizaciones dicen tener estrategia, pero intentan implantar outcomes sin cambiar cómo se decide, cómo se lidera y sin un contexto claro de lo que necesita la compañía o los clientes. En realidad gestionan listas de proyectos, confunden estrategia con roadmaps, con OKRs encima de outputs, con documentos bien presentados o con discursos aspiracionales que no se traducen en decisiones reales.

Cuando no hay una promesa de producto clara, compartida y convincente, la estrategia no se vive en el día a día. No hay contexto suficiente para que los equipos entiendan qué significa tener éxito, qué outcomes importan y qué trade-offs estamos dispuestos a asumir. El liderazgo se centra en controlar outputs y reporting, en lugar de generar claridad, foco y responsabilidad sobre resultados. No hay una capa intermedia que traduzca la estrategia en foco operativo y dar a los equipos autonomía real para tomar las decisiones importantes de producto y acompañarlos para asumir riesgos.

Trabajar con outcomes exige claridad estratégica, acuerdos explícitos sobre qué es éxito, instrumentación para aprender y líderes dispuestos a guiar, proteger el foco y sostener las apuestas en el tiempo. La estrategia de producto, tal como yo la entiendo, es un conjunto de elecciones conscientes en diferentes niveles que se toman todos los días dentro de los equipos. No son certezas, sino apuestas fundamentadas que se revisan y mantienen con criterio.

# En producto siempre hay mucho por hacer, pero no hay capacidad para todo. ¿Cómo decides qué merece atención y qué no?

Priorizando problemas, no soluciones. Y entendiendo que priorizar es renunciar, no ordenar tareas.

Antes de hablar de frameworks de priorización, necesitas estrategia. Sin ese filtro, priorizar se convierte en una negociación constante, en política o en apagar fuegos. La estrategia es lo que te permite decir que no con argumentos claros y evidencias, incluso cuando parecen “buenas ideas” o tienen defensores fuertes.

Decidir qué no hacer es uno de los actos más difíciles y más importantes del liderazgo. Y para hacerlo bien, necesitas aceptar constraints y trade-offs como parte del trabajo, no como algo negativo o bloqueante. Los límites bien usados crean foco, obligan a pensar mejor, estimulan la creatividad y aceleran el aprendizaje. Mal usados generan burocracia, burnout y cinismo. La diferencia no está en el límite en sí, sino en la intención, la mentalidad y la cultura que lo sostiene.

También es clave no mezclar todo el trabajo en el mismo saco. No es lo mismo una apuesta estratégica que hacer mantenimiento, reducir deuda o un compromiso crítico. Equilibrar y diferenciar explícitamente estos tipos de trabajo reduce frustración, evita expectativas irreales y permite conversaciones más honestas sobre foco, riesgo y capacidad.

A partir de ahí, aplico una lógica muy sencilla: apuestas pequeñas y aprendizaje rápido. Apostar pequeño cuando hay incertidumbre, aprender lo antes posible y escalar solo cuando los datos respaldan la hipótesis. Las grandes apuestas no tienen mayor tasa de éxito, pero sí un coste y un riesgo mucho mayores. El éxito está en aprender antes y de forma más segura.

Siempre que sea posible, defino un plan estratégico con caminos reversibles, con plan B, para poder ver si algo funciona de forma segura, y si no va como se esperaba volver y seguir con otra idea rápidamente. Y por último, evitar el síndrome del objeto brillante. La IA, por ejemplo, no es una estrategia. Es una herramienta potente solo si mejora outcomes reales. Confundir novedad con impacto rompe el foco y diluye el aprendizaje.

# ¿Qué principios o hábitos te parecen hoy más difíciles de adoptar en los equipos de producto?

Lo más difícil no suele ser entenderlos a nivel teórico, sino sostenerlos en contextos reales de presión, urgencia e incertidumbre.

Uno de los mayores retos es mantener foco cuando todo parece urgente. Decir “no” una vez es relativamente fácil; decir “no” de forma consistente, con el paso del tiempo y frente a distintos stakeholders, es mucho más duro. Requiere criterio, contexto compartido y liderazgo dispuesto a proteger el foco incluso cuando hay incomodidad.

Otro hábito difícil es decidir sin datos perfectos. Muchos equipos esperan certezas que nunca llegan. Liderar producto implica aceptar que siempre decidimos con información incompleta y que la calidad de la decisión está más en el razonamiento, los trade-offs y la capacidad de aprender rápido que en acertar a la primera.

También cuesta mucho invertir en discovery cuando “no hay tiempo”. En entornos orientados a la ejecución, el discovery se percibe como un extra. En realidad es lo contrario: es lo que reduce desperdicio, retrabajo y frustración. Pero para que funcione, necesita confianza, colaboración real con stakeholders y líderes que entiendan que aprender antes es parte del trabajo, no una distracción.

Otro principio complejo es equilibrar exploración y ejecución. Muchas organizaciones se van a un extremo: o todo es mejorar lo existente o todo es innovación desordenada. Los equipos maduros reservan capacidad explícita para explorar sin perder ritmo de entrega, y diferencian claramente ambos tipos de trabajo.

Y, por último, quizás el más revelador: entender que el producto es el resultado de un sistema en el que las personas son lo primero, seguidas de los principios, los procesos y, por último, el producto. Intentar mejorar el producto sin trabajar la confianza, los fundamentos de decisión y los hábitos de colaboración lleva a mejoras superficiales. El liderazgo de producto no va de empujar features, sino de liderar sistemas de personas que permitan resolver problemas reales de una forma que a los clientes les encante y que además funcione para el negocio.

# Más allá del rol, el título o el cargo, ¿desde dónde se ejerce realmente la influencia en producto?

La influencia en producto no nace del cargo ni de la autoridad formal, sino del criterio, la claridad y la confianza que generas con el tiempo. En la mayoría de equipos de producto tienes mucha responsabilidad, pero poco poder jerárquico. Y eso no es una desventaja: es la condición normal del liderazgo real en producto.

Influir no es mandar sobre personas, es ayudar a que las decisiones importantes se tomen mejor, con más contexto, menos ruido y mayor foco en el problema correcto. La influencia se gana cuando eres útil, coherente y consistente. Cuando estás cerca del problema, del producto, de los usuarios y del trabajo real del equipo.

Muchas personas esperan a que alguien “de arriba” marque la dirección. Pero el pensamiento estratégico no requiere permiso. En lugar de preguntar qué funcionalidades debemos construir, empezar a plantear qué problemas de cliente merece la pena resolver ahora para contribuir a las prioridades reales del negocio y ayudar a otros a articular la estrategia.

Aquí el storytelling juega un papel clave. Una buena estrategia rara vez fracasa por ser incorrecta, sino por no ser adoptada. Las personas no se alinean con roadmaps ni con documentos, se alinean con historias coherentes sobre el problema, el riesgo y el valor. Un buen relato estratégico deja claro qué problema estamos resolviendo, para quién, qué creemos que tiene que ser cierto para que funcione y qué pasa si no hacemos nada. Cuando el relato falla, el conflicto se vuelve político en lugar de productivo.

Influir tampoco es imponer. Es evangelizar sin descanso, pero sin forzar. Traducir el valor al idioma de cada área, hacer visibles los trade-offs, compartir decisiones difíciles con transparencia y evidenciar impacto, incluso cuando no hay métricas perfectas. Comparar antes y después, mostrar aprendizaje, reducir riesgo percibido y construir confianza antes del conflicto.

Al final, la influencia en producto se ejerce liderando sistemas, no defendiendo soluciones. Ayudando a otros a pensar mejor, a decidir con más claridad y a comprometerse con apuestas compartidas. El liderazgo en producto no se asigna: sale cuando las personas confían en tu criterio y te siguen porque les haces el trabajo más claro, más fácil y más relevante.

# ¿Qué mentalidad, habilidades y tácticas son críticas para influir en decisiones importantes sin autoridad formal?

Influir sin autoridad formal empieza por una mentalidad de producto real, no por técnicas de persuasión. No va de defender soluciones, sino de ayudar a resolver problemas reales con impacto en usuario, producto y negocio. Eso exige pensamiento estratégico aplicado al día a día para saber enmarcar bien el problema antes de discutir cualquier solución.

Cambiar la conversación de qué deberíamos construir a qué problema merece atención ahora, qué creemos que tiene que ser cierto para que funcione y qué riesgo estamos dispuestos a asumir. Cuando el problema está bien formulado, muchas discusiones se desinflan solas.

Aquí las buenas preguntas son un superpoder. No son preguntas para hacerse notar, sino son preguntas que abren pensamiento, desafían supuestos y crean alineación. Preguntas que obligan a explicar el porqué, no solo el qué. Preguntar bien reduce presión, baja la carga política, mejora la colaboración y aumenta la calidad de las decisiones.

Otro aspecto clave es construir un Product Trio real. PM, Diseño e Ingeniería comparten propiedad sobre el problema y los riesgos como verdaderos socios fundadores. La responsabilidad sobre usabilidad, viabilidad técnica, viabilidad de negocio, valor y ética se asume como en equipo, no se dividen en disciplinas o roles.

Influir también implica definir y acordar qué es éxito y cómo lo vamos a medir, incluso cuando aún estamos aprendiendo. Diferenciar entre learning outcomes y performance outcomes evita falsas expectativas y protege la credibilidad. Transparencia, documentación y acceso a la fuente de la verdad son parte del liderazgo, no burocracia.

Para mi es clave tener mucha empatía con stakeholders, equipos y usuarios sin perder la firmeza, usar mucho disagree and commit, y evidenciar impacto incluso sin métricas perfectas. Comparar antes y después, mostrar aprendizaje, reducción de riesgo o mejora de claridad también es impacto.

Y, por último, la IA. La IA no sustituye el criterio, lo amplifica. Acelera el prototipado y el aprendizaje, pero también amplifica las malas decisiones. La ventaja competitiva no estará en usar IA, sino en equipos con criterio fuerte capaces de decidir qué construir, por qué y con qué riesgos.

Influir sin autoridad no va de convencer mejor. Va de pensar mejor, hacer pensar a otros y crear contextos donde decidir bien sea más fácil. Cuando elevas la calidad del pensamiento colectivo, la influencia aparece como consecuencia, no como objetivo.

Resumiendo…

En esta primera parte de la entrevista, Pablo pone palabras a muchas de las tensiones que viven hoy los equipos de producto: mucha actividad, buenas intenciones, marcos de trabajo conocidos… y aun así, poco impacto real.

Vemos con claridad la idea de que liderar producto no va de controlar roadmaps ni de aplicar recetas, sino de asumir responsabilidad real sobre las decisiones que importan, incluso cuando no hay certezas ni autoridad formal.

Pablo lleva más de una década liderando producto, diseño y equipos en contextos complejos. En su curso de Liderazgo desde la Estrategia de Producto profundiza en esta forma práctica y exigente de liderar desde dentro.

En la segunda parte de la entrevista (¡próximamente!), la conversación se desplaza a la práctica diaria sobre cómo ejercer liderazgo sin ser manager, cómo acompañar equipos sin controlar y por dónde empezar cuando todo parece bloqueado.